2013年12月9日 星期一

CRM 案例研究六 --- M 累計消費金額(Monetary) 檢視全年度顧客購買力的動態

M 累計消費金額 (Monetary) 找出富裕性開發顧客的購買力


從「指定期間」歸納顧客屬於那一個「累計消費金額」的等級以統計各等級(Rank)之人數及佔比。以審視顧客購買力增減情形,開發出顧客的忠誠度


下圖是將顧的累計購買客區分為7 個等級 (Rank) ,在指定期間內(本例為1年)依累計的購買金額歸納到適當的等級中。

1.) 從「人數」的分布看出 1,000 ~ 5,000 之間是單一等級最多的客層佔了3萬2千多人屬於低消族群(從一年間來看)但在人數上確表達一個臨時性、長期低消的客層;1萬至5萬及5萬至10萬的兩個等級,各有1萬2千多人以上,在業績上提供了一個中堅的支持客層。

3). 在客層與層間的移動:如果在一個年間來看,5千~1萬的客層(第3級),跟1萬~5萬的客層(第4級)人數及消費性其實很接近,如果在販促活動的設計上,要把第4級的顧客朝第3級的誘昇是有可能的。

2). 找出行銷資源的重點:如果這是一個年度的整體顧客的購買力表現,難免要想到零售業的法則,即百分之二十的顧客貢獻了百分之八十的業績;我們可以試算一下這理論,首先將下表的「金額佔比%」從上往下累加 27%+12.9%+35.3%+12.1= 87.3%,得到這個年度的總業績的 87.3%,是由第1到第4的客層所提供,再把這4個客層的「人數」相加 791+1,338+12,462+12,239=26,830人,相當於佔年度總人數的 38%;我們可以下這樣的結論 : 百分之三十八的顧客提供了百分之八十七點三的業績貢獻



下表是年度間的比較,看到2011年的跟2010年的七個客層顧客的總人數有大幅成長,在經營上當然是很好的現象。從各階層的人數、消費額合計上來看也是隨著人數增加而各有小幅增減;不過,從兩個年度人數、金額佔比%的分佈情形來看,在各客層的分佈是沒有太大的變化的也就是說這個店的客層結構是沒有太大的變化,這也可能是營業項目的特色,若沒有結構性的改變是不會改變這樣的顧客層結構。


以消費額的等級分析,做市場區隔以展開策略行銷,即區隔(Segmentation)、目標(Targeting)、及定位(Positioning) 三個步驟。


2013年12月7日 星期六

CRM 案例研究五 --- F 來店頻度(Frequency) 檢視全年度顧客提昇來館消費的動態

F 來店頻度 (Frequency) 有趣的顧客親密度

  來店頻度是看顧客在本店購買的頻繁性,也就是顧客對這家店的親密度。通常,從「指定期間」歸納顧客屬於那一個「來店消費次數」的等級以統計各等級(Rank)之人數及佔比。以審視顧客來店頻度增減情形,可掌握顧客忠誠度及進行喚醒活動。

下圖是以 1次 到 7 次七個等級 (Rank) 來歸納一年中的 7萬1千4百多顧客分佈在那一個等級。
1.) 顯然 1 次以上的顧客,高達4萬人,超過一年總顧客數的一半。如何將這批顧客激勵他(她)們多來店一次 ? 那就提昇一倍的來店購物次數了(四萬人次)。

2). 7 次以上的顧客達 3,565人,事實上,其中也有比7次更多的來店次數 (表中顯示有顧客最多購買次數高達 55 次),只是在設定 F 基準時暫定為 7 次,因此把7次以上的顧客統籌歸納到這個等級,事實上,其中不乏本店的粉絲,可以仔細去挖掘他(她)們喜歡這家店的風格是什麼 ? 吸引他(她)們的特色是什麼 ? 而加以宣傳、強調這個特性。



(註:本表期間為2011年1月1日至12月31日止)

  下表是與去年同期比較,檢視各期間來客人數增減情形及佔比。 從最右邊的比較數字可以看出每一個等級都呈現正成長,而 2011年的71,482人要比2010年的61,157人多出10,325人。不僅總體來客數增加了,而各等級的來客數也都有增加,更要的是各等級的顧客數佔比幾乎沒有太大的變動,那就是這兩年的顧客結構是相近的,但唯一無法從這張表看出來的是這兩年的顧有多少是相同的客群 (同一批顧客) ,當然,這可以從矩陣分析來審視,在此不表。



CRM 案例研究四 --- R 近來店日 (Recency) 檢視全年度顧客提昇來館消費的動態

R近來店日 (Recency) 檢視顧客的主角要素

 ---  從「指定R日」倒推顧客最後來店消費之人數及其所代表之消費額合計以審視漸漸流失顧客的情形,可進行有效的顧客喚醒活動。   

一個實體零售賣場也好或一個網購店也好,檢視顧客對這個店的新鮮度通常以最近來店日(最後購買日) 最能檢視顧客的忠諴度,由於實驗檢證的結果顧客對於最近走訪過的商店及購買過的商品,有著最強烈的印象,好像看過情境殘存在腦海中一般。
   
   因此,以「最近來店日」來看全年度的顧客可思考下列幾點:

1). 7 天~3個月內的等級的客顧人數,可看出每週平均有購物的來客數維持在 2,300人左右。

2). 超過3個月~半年的客數,是否消費已被滿足 ? 是否要在吸引喚回這些應該產生新需求的顧客。

3). 曾經購買的顧客超過半年以上沒再來購買的顧客,是不是超過全年的佔比太多 ? 可以做昇等喚回。


(註:本表的 R 日是指 2011年12月31日)
  當然,這是一個年度回顧檢視,但零售業的趨勢是永遠追求成長的,否則就無法維持經濟的成長。所以,跟去年同期做一個比較是必要的;我們可以從下列的圖示看到成長情況:

1). 幾乎各個等級( 7日、14日...到 90日) 都呈現正成長情況、而且可看到成長比例。

2). 三個月到半年間的來客數,是呈現 -372 的,那就要找出那段時間究竟發生什麼事 ?
     以這張圖表來看,分析製表期間應該是在 2010年1月1日 ~ 12月31日及2011年的1月1日 ~ 12月31日,那最後的日期是 12月31日,則出現 -372人的 180日這個等級相當於2011年比2010年的7月、8月、9月三個月共少了372人,那就很容易找出是什麼原因了。再從天氣、活動、社會環境去思考影响的因素。




第三種標準評測顧客關係 --- 生涯價値 LTV (Life Time Value)

( 本文來探討 CRM 的長期顧客關係 LTV ) 第三種標準評測 ---- 生涯價値 (Life Time Value) LTV一詞是與 CRM 一詞同時出現的用語,俱有長尾意義,在 CRM 討論中它是如何定位還是不錯的,或者正確地運用於企業活動。 對於頂級顧客重視...